Stephen H. Reynolds

Publicado em: 10/03/2006

Uma crítica comum das escolas de hoje é o crescimento a partir das tradicionais bases da educação – os tão chamados “Três Rs” e “ABCs” que são supostos formar a fundação para ensino superior. Muitas pessoas que foram educadas sob sistemas tradicionais argumentam que educadores de hoje desperdiçam precioso de tempo de sala de aula ensinando técnicas enroladas tal como a “nova matemática” para realizar tarefas básicas tal como adicionar ou multiplicar.

Embora estes argumentos podem parecer tendenciosos, refletem uma preocupação válida que a juventude de hoje está pouco mudada nas habilidades básicas necessárias a alcançar êxito num complexo mundo, rapidamente em mudança. Na opinião do autor, uma tendência semelhante ocorre hoje em segurança — especificamente, a tendência de alguns gerentes de segurança adotar técnicas de ponta em segurança comportamental sem entendimento do que estes métodos requerem (além da promessa inferida que estes métodos farão empregados comportar-se com segurança, aliviando a gerência de alguma responsabilidade).

A apresentação apressada de métodos de segurança comportamental numa firma com sistemas subjacentes pobres em gerência de segurança simplesmente não funciona. Sem embasamento sólido no gerenciamento de segurança e um conhecimento básico dos princípios de segurança comportamental aplicada, uma firma podem tornar-se perdida e desiludida – o que pode promover estrago no relacionamento freqüentemente tênue que existe entre a gerência e os empregados.

Muitos gerentes inicialmente são atraídos para a segurança comportamental porque parece mudar a ênfase para o comportamento do empregado. Eles raciocinam que essa técnicas comportamental fornecerá um alívio bem-vindo do peso que a “segurança é responsabilidade da gerência de linha; se ela falhar, é sua falta.” Estes gerentes assediados são enticed pela mensagem subjacente que diz, “Ei, está bom. Você tem feito seu trabalho muito bem. O que você realmente deve fazer é conseguir que seus empregados comportem-se com segurança.” Acreditar que segurança não é mais a questão monumental da gerência anteriormente acreditada, eles podem retornar ao negócio “real”.

A idéia de observar e corrigir comportamentos do empregado — em vez de escrutar sistemas de gerenciamento e práticas – é apelação, especialmente a uma empresa cuja cultura promove “apontar o dedo” antes de solucionar problema em equipe. Infelizmente, nesta questão, para um “reparo rápido,” uma empresa pode falhar em compreender a importância do entendimento dos “ABCs” básicos da segurança comportamental e o que esses ABCs significam em termos de compromisso da gerência.

O que são os  “ABCs” da Segurança Comportamental ?

Muito antes a ciência comportamental aplicada foi considerada uma base para modificar comportamento de empregado, B. F. Skinner teorizou que todos os comportamentos são uma função de “antecedentes” e, talvez a uma extensão maior, das “conseqüências” desses comportamentos. Os antecedentes (também chamados “ativadores”) servem como desencadeadores para específicos comportamentos observáveis. As conseqüências tanto reforçam ou dissuadem a repetição destes comportamentos. A maioria dos movimentos de segurança comportamental de hoje são fundados nesta teoria do “ABC”.

O primeiro passo na maioria das estratégias baseadas em comportamento é identificar certos comportamentos seguros observáveis “chave” (também chamados “críticos”) contrários ao processo de segurança. Em seguida, os antecedentes (ativadores) que encorajam estes comportamentos devem ser identificados e/ou estabelecidos, enquanto aqueles que dissuadem comportamento seguro devem ser retirados. Simultaneamente, previsíveis conseqüências negativas e positivas devem ser projetadas e devem ser implementadas para continuamente reforçar comportamentos desejados ou dissuadir indesejáveis.

De acordo com behavioristas, essas conseqüências que são positivas, imediatas e certas (recompensas) promovem a repetição de comportamentos desejados. Contrariamente, conseqüências que são negativas, imediatas e certas (punição) desencorajam comportamentos indesejáveis. Portanto, ao desenhar e controlar efetivos antecedentes e consequentes do local de trabalho, a gerência podem aumentar comportamentos seguros “chave” desejáveis e reduzir comportamentos perigosos. Na teoria, administrando eficientemente comportamentos selecionados contrários ao processo via uma combinação de antecedentes e consequentes bem-planejados resultarão em menos acidentes e lesões (Figura 1).

Entretanto, há alguns gerentes que aceitam a premissa que os comportamentos inseguros de empregados “negligentes” devem ser mudados, mas subestimam a necessidade primeiro analisar os antecedentes e conseqüências controlados pela gerência que realmente orientam esses comportamentos do empregado. Como um resultado, o produto final é um esforço fútil mudar comportamento de empregado com pequena (ou nenhuma) atenção dada a mudança subjacente em comportamentos da gerência e de sistemas.

Se uma empresa não está disposta a reconhecer o papel ativo da gerência em — e responsabilidade para — todos aspectos de um processo de segurança comportamental, os empregados podem interpretar qualquer tentativa para implementar a observação/modificação de comportamento como meramente outro exemplo de falha de mudança no gerenciamento.

Estabelecendo Antecedentes  para Comportamentos Desejados 

Os antecedentes podem ser pensados como entrada intelectual sensória preexistente que influencia um processo de tomada de decisão. Basicamente, são iniciadores de desempenhos (comportamento). Alguns antecedentes são controlados pela gerência, outros não são. Os antecedentes estão freqüentemente em conflito direto com algum outro mesmo aqueles especificamente estabelecidos pela gerência. Eles tomam muitas formas, tanto tangíveis e intangíveis; na combinação, os antecedentes possibilitam comportamentos resultantes.

Tradicionalmente, empregadores tem concentrado em certos tipos de antecedentes controláveis como seu mecanismo primário para gerenciar a segurança. Por exemplo, programas de segurança normalmente incluem seções em salvaguardar a maquinaria; estabelecer regras e procedimentos de segurança; garantir sessões de treinamento; criar memorandos; exibir sinais e cartazes; e manter registros de segurança em áreas públicas.

Por meio de tais políticas, os empregadores tentam estabelecer antecedentes positivos. Às vezes estes programas tradicionais funcionam, às vezes eles não funcionam. Por que? Programas efetivos identificam comportamentos desejados específicos e predizem as conseqüências resultantes; o outros não o fazem.

Quando uma pessoa antecipa, então realmente compreende, uma certa conseqüência negativa ou positiva como o resultado de tomar (ou não tomar) alguma ação, essa conseqüência antecipada torna-se outro antecedente para influenciar o comportamento futuro. De fato, a pesquisa comportamental demonstrou que antecedentes que servem como prognosticadores de certas conseqüências têm influência maior em comportamento que aquelas que não o fazem.

Assim, embora os antecedentes, tal como os programas tradicionais de segurança, possibilitem certos comportamentos desejados, os pesquisadores sustentam que é a conseqüência (ou as conseqüências) que ultimamente determina se ou não os comportamentos são repetidos, mudados ou eliminados. É por isto que muitas companhias tem falhado em fazer consistentes progressos. Após estabelecer antecedentes que devem encorajar o comportamento seguro, estas empresas não conseguem reforçá-los por meio de conseqüências bem-concebidas.

Estabelecendo Consequências para Reforça ou Desencorajar Comportamentos

As conseqüências são esses eventos ocorrem como resultado de um comportamento, dependendo do tipo de conseqüência, o comportamento tanto será reforçado ou será desencorajado, baseado em quão importante a conseqüência é para o indivíduo.

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As muitas combinações de conseqüências comportamentais são tipicamente categorizadas em quatro grupos primários. Os dois grupos que aumentam a probabilidade que um comportamento será repetido são o reforço positivo e o reforço negativo.

O reforço positivo é alguma conseqüência que recompensa uma pessoa por se comportar de uma certa forma. Quanto mais imediata e certa a conseqüência, maior o reforço desse comportamento. Contrariamente, o reforço negativo envolve uma conseqüência desagradável. Outra vez, se a penalidade é imediata e certa, então o reforço negativo é mais eficiente. Ambas estratégias aumentam a probabilidade de certos comportamentos — mas em formas diferentes e com resultados muito diferentes.

De acordo com Aubrey Daniels, um psicólogo clínico, reforço negativo tende a incitar só um nível mínimo de desempenho (em outras palavras, o suficiente para receber), enquanto o reforço positivo encoraja empregados a exceder o mínimo.

Daniels define esta diferença em níveis de desempenho como esforço discricionário. É um conceito chave se a empresa deseja não somente a melhora contínua, mas também o desempenho ótimo. Claramente, portanto, o reforço positivo é o método mais eficiente para reforçar comportamentos desejados.

Tipicamente, uma empresa não começa com uma “utopia comportamental” em que todo o mundo funciona como desejado. Provavelmente, muitos comportamentos indesejáveis necessitam ser eliminados para garantir a segurança. Isto é onde as outras categorias primárias de conseqüências punição e extinção entram em jogo.

A conseqüência da punição diminui a probabilidade que um comportamento será repetido. Infelizmente, meramente eliminando um comportamento do trabalho indesejável automaticamente não traz um comportamento desejado em seu lugar. Portanto, se verdadeiramente usada para melhorar um comportamento do empregado, as conseqüências negativas (na forma de punição) devem ser acompanhadas por uma mensagem clara que define o que a companhia deseja. Isto, então, torna-se uma forma de reforço negativo.

Contrariamente, a extinção geralmente causa uma diminuição no comportamento principalmente porque produz conseqüências não percebidas. Na realidade, a extinção raramente é usada pelo projeto. Poucos gerentes empregam estrategicamente este método, na esperança que esse comportamento inseguro “simplesmente irá embora se nós o ignorarmos.” Em vez disso, os gerentes tendem inadvertidamente a destruir o desejado esforço discricionário via extinção — eles não conseguem reconhecer e reforçar os comportamentos que excedem o que é minimamente exigido.

Nós Conhecemos Nossos ABCs, e Agora?

O próximo passo é entender como técnicas comportamentais podem sair pela culatra quando usada por gerentes “bem intencionados, mas mal informados”. Em “Bringing Out the Best in People: How to Apply the Astonishing Power of Positive Reinforcement” (“Trazendo para fora o Melhor nas Pessoas: Como Aplicar o Espantoso Poder do Reforço Positivo), Aubrey Daniels oferece os seguintes conceitos “chave” para implementar os métodos comportamentais.

• As pessoas esquecem-se que o reforço positivo, muito como a beleza, está no olho daquele que recebe. Daniels refere-se a isto como o “erro de percepção.” O que o gerente pretende ser uma conseqüência reforçadora positiva pode ser percebida como negativa pelo empregado.

Por exemplo, um gerente quer reforçar positivamente um jovem empregado, ansioso, por submeter um número alto de sugestões de segurança aprovadas. O gerente considera o desejo da empresa para maior participação do empregado, assim como fatores orçamentários, e decide oferecer 100 cotas de ação da companhia. Grandes intenções!

Para o empregado recentemente casado, entretanto, o aspecto positivo inicial do prêmio diminui rapidamente. Ele logo aprende que as cotas de ação vêm com algumas restrições. A política da companhia dita que os prêmios das cotas de ações de não-executivos não podem ser exercidas nos primeiros cinco anos.

E mesmo mais desconcertante para este empregado é um memorando anexado que esboça algumas complicadas implicações federais de imposto “pagamento agora ou pagamento mais tarde”, dependendo do preço futuro desconhecido das ações, uma decisão errada pode realmente penalizar o empregado em alguma data posterior. Este reforço positivo é eficiente?

Uma vez que as conseqüências, boas ou más, são definidas pelo receptor, alguém primeiro deve entender o que as pessoas querem (ou não querem). A intenção do fornecedor não é importante. De acordo com Daniels, os três métodos para determinar o que as pessoas querem são:

1) Observe. O que os empregados gostam fazer? O que conversam sobre com seus colegas? Como gastam tempo seu livre?

2) Pergunte. Converse com as pessoas para determinar o que elas apreciam. Entretanto, alguém deve ter cuidado para não criar expectativas que não possam ser razoavelmente cumpridas. Além do mais, algumas pessoas podem dizer o que eles pensam que o empregador quer ouvir, não necessariamente o que as motiva.

3) Tente algo. Quando tudo o mais fracassa, tente algo. Outra vez, alguém deve ver coisas da perspectiva do empregado. A maioria de pessoas apreciam tal gesto se ele for genuíno, ainda que eles pessoalmente não sejam motivados pelo reforço.

• As pessoas respondem mais previsivelmente a certas conseqüências imediatas pequenas que a incertos futuros grandes. No exemplo de cotas de ação, um presente certificado de jantar/teatro provavelmente teria sido mais satisfatório ao empregado.

Aqui, Daniels adverte para ambos: “erro de proximidade” e o “erro de freqüência”. Quanto mais longo o período de tempo entre um comportamento e o reforço ou punição resultante, quanto menos eficiente essa conseqüência será.

• As conseqüências são freqüentemente erroneamente atadas aos resultados em vez de aos comportamentos específicos. Daniels chama isto de o “erro de contingência.” As recompensas não atadas a comportamentos específicos pouco promovem a melhora de desempenho.

Por exemplo, depois de quase 18 meses de exortar os empregados para trabalhar com segurança, um gerente de departamento decide recompensá-los por completar um mês livre de ferimentos. Bem, talvez, o gerente recompense os empregados por uma mudança estatística normal que não tem nada a ver com o aumento dos comportamentos seguros. Os empregados podem mesmo estar recebendo uma recompensa por não informar os acidentes que ocorreram.

• Quando uma crítica auxiliar é atada ao reforço positivo, a mensagem primordial recebida é freqüentemente negativa. Isto é sabido como o “sim, mas errou”. Suponha que um supervisor conte a seu gerente de segurança: “Você tem feito um grande trabalho impondo procedimentos para o trabalho seguro, mas notei que a produção em sua área está abaixo cinco por cento este trimestre”, o que o gerente “ouve” é essa produção que está abaixo, porque ele gasta tempo demais comsegurança.

• O Reforço Positivo pode vir de muitas fontes e em resposta a ações diferentes. Portanto, ele pode reforçar comportamentos indesejáveis também. O reforço positivo, por si mesmo, nem é bom, nem mau. As fontes de tal reforço incluem pares, a família e amigos. Se o empregado perceber benefício maior de se empenhar em comportamento inseguro, esse comportamento possivelmente continuará.

• A gerência pode reforçar os mesmos comportamentos que ela deseja eliminar por enviar sinais contraditórios. Outra vez, a perspectiva — do empregado — é chave. Um empregador que concebe incentivos operacionais que estimula empregados a trabalhar numa taxa alta de velocidade para aumentar ao máximo seu contracheque (e produção), mas os encoraja tomar pausas a cada hora para evitar lesões cumulativas de trauma, envia um sinal misto.

Tipicamente, os trabalhadores pesam as conseqüências de ambos os comportamentos e escolhem aquele que signifique mais. Neste caso, qual carrega uma conseqüência imediata, certa e positiva? Aumentar o contracheque de alguém ao máximo.

Conclusão 

A maioria das companhias sabem que eles continuamente devem melhorar para manter uma vantagem competitiva. Muitos tem descoberto a tremenda vantagem de negócio que pode ser obtida por integrar a segurança em sua cultura. A Segurança Comportamental Aplicada é um meio excelente para realizar isto. Para começar tal processo, entretanto, as empresas devem ter um embasamento adequado (sistema de gerência de segurança). Também são necessárias as equipes de gerenciamento que entendam o papel que lhes eles cabem em fazer o processo funcionar.

A segurança baseada em comportamento não é nenhuma “nova onda” com suspensão temporária da responsabilidade de segurança. De fato, exige análise continuada, rigorosa e adaptada dos antecedentes, comportamentos e conseqüências de cada um — incluindo a gerência. As empresas que implementam a segurança comportamental com êxito são aquelas dispostas a enviar as equipes na direção “de volta ao futuro” para estudar seu ABCs.

No modelo de segurança comportamental (descrito acima), gerência pode influenciar antecedentes e conseqüências.

Referências 

Daniels, Aubrey C. Performance Management: Improving Quality Productivity Through Positive Reinforcement. Tucker, GA: Performance Management Publications, 1989.

Daniels, Aubrey C. Bringing Out the Best in People: How to Apply the Astonishing Power of Positive Reinforcement. New York: McGrawHill Inc., 1994.

Inpa – Instituto de Psicologia Aplicada, Asa Sul, Brasília – DF, Brasil.