Terry Mathis
Publicado em: 12/02/2005 

Ele pode destruir seus esforços de segurança comportamental.

Seu novo processo de segurança comportamental tem superado os obstáculos principais de forma bem sucedida, tem bom apoio da gerência, é aceito pelos colaboradores, até mesmo tem a maioria dos supervisores envolvidos. O número de observações atingiu o objetivo e taxas de acidente abaixaram. Sua iniciativa é um sucesso!

Alguns meses depois, o número de observações declina. Você pergunta para os observadores se há um problema e eles dizem, “Não, nós só estamos um pouco ocupados e é difícil de sair para fazer observações”. O problema não parece sério, mas o número de observações afrouxa até o nível mais baixo e o processo inteiro sofre.

Muitos processos de segurança comportamental ganham as batalhas de início e apoio do processo e perdem a guerra para o burnout de observador. Nada está visivelmente errado com o processo da forma como você aprendeu a descrever “errado” durante a avaliação e o início do processo; mas obviamente, algo está errado. Observadores estão apáticos. Eles não rejeitam o processo; eles simplesmente não fazem isto regularmente.

Muitos peritos chamam “burnout de observador” o problema número um com a segurança comportamental. Em toda abordagem, o observador representa um papel vital em qualquer ajuntamento de dados para melhoria da segurança, ao dar feedback um-para-um, ou ambos. A freqüência e qualidade das observações são freqüentemente o melhor indicador da saúde do processo. “Burnout de observador” é uma ameaça à essência da segurança comportamental.

Mas o que acontece a estes observadores? Eles partem excitados e motivados para melhorar a segurança. Por que eles reduzem a velocidade ou deixam de fazer os seus importantes trabalhos? Há cinco causas de burnout que são comuns a muitas abordagens da segurança comportamental:

Causas raiz

Motivação – a Segurança Comportamental estabelece um processo que reforça e motiva os empregados para adotar comportamentos seguros. A mesma abordagem raramente é conduzida para reforçar e motivar os observadores a fazerem observações. Observadores raramente recebem feedback sobre o desempenho deles e pouco é feito para adicionar motivadores ou remover desmotivadores do processo de observação. A maioria das abordagens simplesmente confia no observador para motivar os outros sem que este receba qualquer motivação.

Monotonia – o trabalho básico de um observador na maioria dos locais é, honestamente, chato (CHATO)! É-lhes pedido agarrar uma prancheta com uma lista de 15 a 25 comportamentos e ver se as pessoas os estão fazendo ou não. A maioria dos observadores devolve as suas folhas marcadas e nunca mais ouve falar delas novamente. O processo de observação é uma cadeia irrompível das mesmas tarefas estúpidas.

Confrontação – alguns consultores pedem para os observadores que dêem feedback às claras (diretamente) aos trabalhadores. Esta prática pode ser questionada se os trabalhadores regularmente discordam ou desafiam os observadores. Freqüentemente os trabalhadores tratam os observadores simplesmente como uma pessoa chata e não os levam seriamente. Confrontações constantes durante as observações desgastam a determinação dos observadores com o passar do tempo.

Sinais Misturados – quando é pedido aos observadores que participem do processo de segurança comportamental, a eles normalmente são determinadas tarefas específicas e garantido que a eles serão dados tempo e substituições (se necessário) para permiti-los completar as tarefas deles. Se os supervisores de primeira linha resistem a liberar os trabalhadores para fazer observações ou dos horários de produção tornando difícil sair, os observadores estão divididos entre prioridades. Muitas vezes comentários soltos por gerentes, sobre as prioridades de produção, fazem os trabalhadores desejarem saber que prioridade tem o processo de segurança em relação a outros deveres. Se as prioridades não estão claras e o planejamento não é adequado para levar a cabo o processo, os observadores permanecerão deixados a imaginar (desejar saber) e escolher.

Associação – a maioria dos processos mandam os observadores saírem sós e ter o mínimo contato entre observadores e outros no processo. A necessidade de associação é forte e básica e a maioria dos processos não cumpre esta necessidade dos observadores.

Possíveis soluções

Se você está planejando um processo de segurança comportamental para o seu local de trabalho ou seus observadores no seu processo atual estão em Bournout, tente algumas ou todas as soluções seguintes:

Analise os ABCs das observações. Olhe os antecedentes existentes e conseqüências de fazer ou não fazer as observações solicitadas. Remova conseqüências negativas e some conseqüências positivas. Trabalhe com antecedentes. Em muitos locais, nada realmente evoca a observação. Procure tarefas, sinais, ou outras coisas no dia de trabalho que poderiam ser usadas para falar ao observador que é hora de fazer uma observação. Revise as outras recomendações abaixo para ver qual delas lhe ajuda a ativar e reforçar seus observadores.

Garanta reuniões dos observadores com a equipe guia do processo. Dê para os observadores feedback regular do desempenho deles e discuta os obstáculos para observações frutíferas. Constantemente reforce níveis de expectativa sobre a freqüência e qualidade de observações.

Crie um sistema de substituição para os observadores. Tenha um observador substituto designado durante essas semanas ou dias quando a carga de trabalho adquire fatores muito altos ou outros tornam isto difícil de fazer observações solicitadas. Sistemas de substituição não deixam os observadores “fora do gancho” ou com mais baixos níveis de expectativa se projetado de forma cuidadosamente pensada.

Emparelhe ocasionalmente os observadores entre si ou com a equipe guia. Isto lhes dará apoio e um foro para discutir dificuldades ou relutância para fazer o trabalho. Também provê uma valiosa verificação da realidade das observações feitas solitariamente.

Envolva os observadores na solução de problemas. Deixe-lhes ver o que a equipe guia faz com os dados que eles recolhem e os façam tomar parte do processo de solução de problema. Dê-lhes tarefas especiais para estudar assuntos de segurança para a equipe guia e propor soluções ou reunir idéias a partir dos demais colaboradores.

Enfoque os observadores numa estreita agenda de comportamentos. Só porque a equipe identificou 15 a 25 comportamentos que precisam de ser modificados não significa que os observadores não podem enfocar alguns de cada vez. Um enfoque redutor ajuda os colaboradores a dominarem comportamentos novos mais fácil e completamente.

Alterne os observadores regular e sistematicamente. Peça para os observadores trabalhar durante 6 a 12 meses e troque um quarto de seus observadores a cada trimestre. Use os observadores iniciais para treinar e/ou conduzir observadores novos ou use os observadores antigos como auxilio para observadores novos que não podem fazer as observações deles em um dia particular.

Trabalhe continuamente com os supervisores para facilitarem as observações. Não pense que uma reunião com os supervisores fará o hábito. Pense que adquirir apoio do supervisor é um processo no lugar de um evento. Garanta reuniões regulares e dê aos supervisores uma chance para reclamar, resolver problemas e aprender mais sobre o processo. Divida os resultados e lentamente construa um “comprar a idéia”. Muitos supervisores foram passados por cima quando os consultores introduziram o gerenciamento e programas implementados com gente comum. Envolva-os novamente no apoio e na solução de problemas com o passar do tempo.

Finalmente, o melhor modo para lidar com burnout de observador é se antecipar a isto e impedir de se tornar uma parte de seu processo. Se você está começando há pouco uma abordagem comportamental para a segurança, você tem este luxo (e responsabilidade). Se você já começou e está vendo os sintomas, diagnostique depressa e tome passos para impedir que esta doença incapacite ou mate seus esforços de segurança.

Inpa – Instituto de Psicologia Aplicada, Asa Sul, Brasília – DF, Brasil.